需要转型的，或者应该是转型本身及理念。
这是对当前的国内医药行业发展及其数字化，最好的写照。
疫情之后的国际国内经济形势，呈现出更加复杂多变的态势。即使采取了大规模的刺激措施来恢复经济，但全球经济复苏的进程仍然缓慢，增长率存在不确定性。而贸易保护主义在全球范围内的抬头，给资本市场的交流、技术变革引进、海外市场拓展，带来了更多不便。
医药健康行业，作为依赖国内国外两个市场、两种发展优势的传统行业，身处多变的大环境里，其发展受到明显影响。
在国内，疫情带来的一波发展红利逐渐消减，医药健康行业的新高增长点尚未显现，增长后劲还需酝酿；在海外，站在行业前列的绝对创新药企，迅速推出超过20款创新药实现License-out(对外授权)的同时，亦有多家创新药的海外开发及商业化权益遭遇“退货”。
多重困境，给中国医药健康企业的发展路径、守正创新、转型进程，甚至盈利能力，带来严峻挑战。这些挑战直观的反应在行业投融资动作规模较少、行业业态分布、细分领域Top企业产品线调整、腰部企业业务转型等方方面面。不过，发展和生存，竞争和优胜劣汰， “平权”从来不是市场的规则。“排头兵”和“弄潮儿”总是以亮眼的姿态，释放出发展势能：国际医药巨头，依靠先进的技术和产品，大步迈进国内市场；BioTech企业凭借其创新性和数字化优势，带来更多的可能性。
可知，转型和创新，才是医药健康企业决胜于未来的“杀手锏”;用数字化武装的转型和创新，才是行业行至千里、谋定而后动的正确策略。
然而，如前文所述，企业现有业务发展承压、盈利困难，还怎么做好数字化转型呢?这貌似是一个悖论，因为众所周知，数字化转型投入甚多、败率很高。因此，很多企业在减少数字化投入预算，通过“《CIAPH2023-2024年度医药健康行业数字化调研报告》,也能印证这一点。
是的，阅读了本调研报告，从数字上看，确实是投入减少的。不过，与此同时，我们也能看到，业内某头部企业引入协同工具释放出巨大组织协作效能、某企业一把手力排众议引进数字工具实现组织转型，这样的例子也发生在业务不甚理想的企业里。这很好的说明，企业愿意为真正能产生收益的数字化转型做投入。
获取资源的核心因素，是要站在企业的角度、站在老板的角度、站在商业的角度来思考。企业的数字化，做的越来越务实，一把手工程的一把手视角，正在发生着悄无声息却主旨鲜明的变化。
或者，该及时转型的，除了企业，还有推进转型的理念和方法论。
传统的信息化战略思路，建什么系统，用什么路径，花多少钱来做，并没有直接和企业的商业价值挂钩。当前需要的数字化转型，是将企业业务流程、组织结构、管理模式等方面的重塑，转型核心是，带来什么价值、需要什么战略和管理机制配套。
数字战略：在快速变化、高度不确定的时代里，战略本身就是要找到不变的客户价值，然后从公司顶层构建数字化战略，明确转型在企业长期发展中不变的核心价值，并不断从客户价值去复盘、调整，才能使数字化战略更具生命力。
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