我国金控行业踏入历史长河已多载，乘上发展的大潮，经历了从起步、扩张到规范的三大蜕变。2020年国务院发布《金融控股公司监督管理试行办法》(以下简称“金控办法”)，标志着我国金控行业正式迈入了“强监管”时代。不断变换的外部环境正在改变金控集团的发展轨迹，重新定义金控集团的成长路径。我们观察到，我国金控行业发展已现四大趋势:“定位核心业务，扩大价值主张”“整合多样资源，深化协同效应”、“探索创新模式，寻求新的增长点”、“注重专业能力，促进可持续运营”。
在时代变局之下，金控集团的发展理念、组织方式、相关边界以及技术运用等模式都产生了巨大的变化,各种因素的“新常态”给金控集团人力资源管理带来了一定程度的挑战。与此同时，金控办法也对金控集团的组织架构、管控模式、经营团队等提出了更为明确的要求，间接触发了金控集团人力资源管理的破局之战。结合行业实践，我们发现金控集团在人力资源管理领域存在着以下三大挑战:
)转型路径待探索:金控企业转型已箭在弦上，然而金控集团在人力资源管理转型过程中面临着如何承接企业整体战略的困惑，尤其在目前众多金控集团数字化转型的当口，人力资源管理机制匹配数字化要求的路径待明晰;
管理机制待健全:各类金融机构之间的资源共享与协同发展是金控集团发挥混业经营优势的核心要务，这也意味着金控集团在总部与子公司间、各子公司之间存在着组织协同、管控边界、董事会治理、薪酬激励、考核重点等人力资源管理机制层面的壁垒，亟需统一的共识引领以及合理的机制设计，打破零和博弈，实现共赢共生;
人员能力待拟合:随着外部环境的不断变化，核心人才成为了金控行业持续发展的重要催化剂。我们的实践经验表明，人员能力与企业发展诉求曲线未拟合是金控集团人才管理的一大难题。相比于常规金融机构，金控集团业务多样，复杂程度更高，决定了核心人才的多元化、高素养，也对核心人才的识别、梳理与发展带来了更大的挑战。
结合国内金控行业发展实践，我们总结了针对金控集团的“1+4”人力资源管理优化模型，解构金控集团人力资源管理之钥。从“搭台子、建机制、聚人才”三个维度出发，以总部价值定位为基础，通过总部能力提升、下属企业管理，落实人力资源机制建设、人才梯队建设四大举措，全面推动金控集团人力资源改革，拥抱新挑战，助力我国金控集团重塑发展之路。
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